Jak skutecznie zarządzać personelem? Cz. 2

Bieżąca informacja zwrotna
Kolejną kluczową kwestią jest udzielanie pracownikom bieżącej informacji zwrotnej. W momencie, gdy nie będziemy tego robić, szybko okaże się, że zawarte umowy w żaden sposób nie obowiązują, stają się swoistymi martwymi przepisami, a każdy i tak wraca do robienia po swojemu. Jednakże by tego typu rozmowa była skuteczna, musi spełniać kilka określonych warunków.
Po pierwsze, nie należy zwracać personelowi uwagi „przy okazji”, w przerwie pomiędzy pacjentami czy na minutę przed otwarciem gabinetu. Z jednej strony zmniejszamy tym samym jej wagę, a z drugiej nie dajemy pracownikowi rzeczywistej możliwości do ustosunkowania się do przedstawionych przez nas uwag.
Po drugie, zawsze odwołujmy się do konkretnych zachowań i sytuacji – im mocniej osadzona jest nasza uwaga w określonym czasie i kontekście, tym lepiej. Zdecydowanie nie należy bazować na ogólnikach typu „W kontakcie z pacjentem bywa Pani mało zaangażowana”, ponieważ budzi to opór pracowników i chęć „wybielenia się” za wszelką cenę.
Po trzecie, warto powołać się na wcześniej zawartą umowę, jasno wykazać, że wbrew poczynionym ustaleniom jej zasady nie są przestrzegane oraz spytać, jakie są tego powody. Taki nieco coachingowy sposób prowadzenia rozmowy pozwala nam zrozumieć, dlaczego dane zachowanie nie jest realizowane na określonym poziomie (czy u podłoża tego stoi brak motywacji, czy też brak umiejętności) oraz kończy się jasnym zobowiązaniem drugiej strony, że wprowadzone zostaną określone zmiany. Ma to znacznie większą moc niż monologizowanie i pouczanie, w trakcie którego personel często skupia się na tym, by przetrwać tę niekomfortową sytuację, a potem i tak robi wszystko po swojemu.
Co jednak robić, gdy umowa została zawarta, następnie przeprowadzona rozmowa o tym, że nie jest ona realizowana, pracownik zobowiązał się do zmiany swego postępowania, ale wciąż tego nie robi? W trakcie pierwszej rozmowy na temat niesatysfakcjonującego poziomu pracy zalecamy zachowanie miłej, przyjaznej atmosfery. Gdy jednak jesteśmy zmuszeni wrócić do tematu, wówczas sytuacja wygląda inaczej. W takim wypadku zdecydowanie powinna pojawić się informacja, że rozmawiamy na ten sam temat już po raz kolejny oraz zapowiedź konkretnych sankcji (z rozwiązaniem umowy o pracę włącznie). Tego typu konfrontacje są bardzo trudne dla obu stron, ale naszym zdaniem jest to uczciwsze i lepsze rozwiązanie niż „zaciskanie zębów” do czasu, gdy stwierdzamy, że miarka się przebrała i bez ostrzeżenia zwalniamy pracownika.

Unikanie efektu reaktancji
Teoria reaktancji mówi o tym, że ludzie reagują oporem i niechęcią, gdy czują, że odbiera im się jakieś swobody, że coś im się z góry narzuca. W przypadku pracowników z tego typu oporem mamy do czynienia w momencie, gdy nie widzą oni zasadności określonych zachowań i procedur, wykonują je, bo tego się od nich oczekuje (i często tylko wtedy, gdy są obserwowani). By uniknąć tego typu sytuacji, bardzo istotne jest informowanie pracowników o tym, dlaczego zależy Wam, by pracowali w określony sposób, jaka intencja stoi za wprowadzanymi zmianami. Dodatkowo warto spytać głównych zainteresowanych o zdanie – dowiedzieć się, czy według nich dana procedura jest możliwa do wprowadzenia oraz czy rzeczywiście odniesie spodziewany skutek. Może to przynieść korzyści dwojakiego rodzaju. Po pierwsze, pracownicy lepiej niż my znają swoje środowisko pracy i może okazać się, że wysuną całkiem słuszną obiekcję co do danej propozycji, a to umożliwi jej przeformułowanie w pożądanym kierunku. Co więcej, jeżeli sami zostaną zaangażowani w tworzenie procedur, będą się z nimi znacznie bardziej identyfikować. Tak jak „robienie na złość” szefowi i zachowywanie się inaczej niż było to ustalone może niektórym sprawić satysfakcję, tak postępowanie wbrew temu, co samemu się stworzyło i zaakceptowało zwykle budzi nieprzyjemne napięcie, w związku z czym tego typu reakcje często się samoistnie wygaszają.

Zachęcamy także do przeczytania I cz. artykułu, który dotyczy ustalania zasad współpracy

Zaprezentowany tekst jest fragmentem artykułu z najnowszego numeru dwumiesięcznika stomatologa-praktyka "e-Dentico": "Jak skutecznie zarządzać personelem?" autorstwa Mariusza Obody i Justyny Pająk